什么是零售業(yè)態(tài)“業(yè)態(tài)”這個(gè)詞其實(shí)是來源于日本的，大約出現(xiàn)在20世紀(jì)60年代，很多業(yè)態(tài)最開始都是源于線下的，我們現(xiàn)在所說的B2B、B2C、C2C等都是源于線下的業(yè)態(tài)，而且可以追溯到最原始的商業(yè)形態(tài)。最原始的商業(yè)形態(tài)是從C2C開始的，叫集市，線上的C2C也是一樣的——Customer to Customer。集市業(yè)態(tài)在線下實(shí)際上已經(jīng)存在了很多年，現(xiàn)在仍然存在。但是線下的集市是一個(gè)規(guī)模存在但是沒有規(guī)模集中的行業(yè)，什么意思呢？如果大家去調(diào)研的話就會(huì)發(fā)現(xiàn)，所有的菜市場(chǎng)加起來的營(yíng)業(yè)額絕對(duì)是淘寶、京東、家樂福等這些的總和。我在近兩年走訪了很多二三線城市，發(fā)現(xiàn)當(dāng)線下這些傳統(tǒng)企業(yè)的零售額總和，動(dòng)不動(dòng)就是幾萬個(gè)億的規(guī)模。

眾所周知，零售巨頭沃爾瑪在其特定的業(yè)態(tài)下已經(jīng)發(fā)展了70多年，奢侈品LV已經(jīng)發(fā)展了150年了，但是像凡客這樣的公司竟然放出狠話說要收購(gòu)LV，要知道凡客成立才剛剛7年的時(shí)間而已。也有人會(huì)好奇，是不是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代短時(shí)間的爆炸性增長(zhǎng)會(huì)帶來神話呢？事實(shí)上絕對(duì)不是，亞馬遜做了30年，也僅僅才是沃爾瑪?shù)?0%不到，時(shí)間才是對(duì)業(yè)態(tài)的一種考驗(yàn)，而概念就像一陣風(fēng)，很快就吹過去了。沃爾瑪通過價(jià)格驅(qū)動(dòng)，比原來的K-Mart低了20%左右的價(jià)格，成為世界的零售巨頭。所以我們不必去罵京東，也不需要去罵淘寶，這些都是正常的，不斷地壓低價(jià)格來提高效率是零售業(yè)最根本的核心所在，也是其價(jià)值所在。但是對(duì)品牌商而言并不是這樣，如果在淘寶9塊9包郵賣上一年的話，那么這個(gè)品牌自己就死了。

我們之前反反復(fù)復(fù)強(qiáng)調(diào)，品牌是有靈魂的，品牌要注入人的個(gè)性，如果沒有個(gè)性，就無法創(chuàng)立一個(gè)品牌。很多傳統(tǒng)企業(yè)以前是靠資源成長(zhǎng)的，不可能有個(gè)性也不敢有個(gè)性，所以在做互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)候就不行了，現(xiàn)實(shí)就是這么殘酷。

要知道，很多傳統(tǒng)品牌實(shí)際上是靠渠道占領(lǐng)來獲取品牌地位的。如果我在線下到處開店，鋪滿渠道，那么其他的品牌就沒有位置進(jìn)來了。比如李寧，為什么能拿到這么多的位置，因?yàn)槔顚幨菄?guó)家運(yùn)動(dòng)員，他的很多關(guān)系和資源是可以利用的，所以開店的速度就會(huì)比別人快，這個(gè)時(shí)候安踏就看不見了，因?yàn)榈胤骄瓦@么多。但是到了線上就不一樣了，我們靠的是搜索，是靠流量。

如果營(yíng)銷做得不好，品牌建設(shè)做得不好，那么別人就不會(huì)去搜索你，這個(gè)品牌只能掛掉。互聯(lián)網(wǎng)就是這么殘酷，因?yàn)樗拈T檻太低了，低到從C2C開始，C2C電商系統(tǒng)就是每個(gè)個(gè)體都可以成就一番偉大的事業(yè)，這是我們活在這個(gè)世界上的追求，是希望。所以，O2O要做的，就是建立一個(gè)平臺(tái)，將線下零散的、不科學(xué)的、不先進(jìn)的、效率低的這些產(chǎn)業(yè)升級(jí)、集中化，產(chǎn)生巨大的現(xiàn)金流和交易規(guī)模。這是最大的機(jī)會(huì)，而這個(gè)機(jī)會(huì)，阿里、騰訊、百度是沒法做的，這個(gè)機(jī)會(huì)，現(xiàn)在就在傳統(tǒng)零售企業(yè)的手中……業(yè)態(tài)實(shí)際上是所有的商業(yè)形態(tài)，它是成立的、可以贏利的、可以持續(xù)發(fā)展的。

什么是零售業(yè)的“業(yè)態(tài)”呢？還是以現(xiàn)實(shí)生活中的例子來解析這個(gè)看起來有點(diǎn)專業(yè)的名詞吧。我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)生活中，接觸到的零售業(yè)有沃爾瑪、家樂福、奧特萊斯、茂業(yè)百貨、燕莎百貨、百安居、紅星美凱龍、7-11便利店、超市發(fā)社區(qū)店、東方家園家居建材超市、東方廣場(chǎng)Shopping Mall、麥當(dāng)勞、各種服裝專賣店等。那么這些就是各種不同的“業(yè)態(tài)”，它們分別是：購(gòu)物中心、租賃經(jīng)營(yíng)賣場(chǎng)、超市、社區(qū)店、便利店、品牌專賣店、折扣店、百貨公司、購(gòu)物廣場(chǎng)、餐飲連鎖等。

那么“業(yè)態(tài)”之間是如何被區(qū)分的呢？主要有以下幾種條件。

1. 營(yíng)業(yè)面積。根據(jù)營(yíng)業(yè)面積的不同，被區(qū)分為各種業(yè)態(tài)，例如購(gòu)物中心（Shopping Mall）的營(yíng)業(yè)面積目前是最大的，里面可以包括各種業(yè)態(tài)，包括品牌專賣店、超市、百貨公司等。2. 商品定位或品牌定位。百貨公司的服裝和購(gòu)物中心、超市經(jīng)營(yíng)的服裝定位肯定是不同的，前者是以品牌、中高檔服裝為主，后者以滿足基本的衣著需求為主，雖然也會(huì)有所升級(jí)，但定位仍然是滿足基本需求，價(jià)格是其最關(guān)注的。

3. 選址。像百貨公司、品牌專賣店多數(shù)集中在一個(gè)城市最旺的商圈（如北京的王府井、西單；上海的恒隆、徐家匯；廣州的北京路、天河；深圳的華強(qiáng)北、東門）。而超市也會(huì)出現(xiàn)在這些地方，但數(shù)量較少，而家樂福、沃爾瑪除非在商圈形成前就開店，否則以其經(jīng)營(yíng)面積和定位來選址，多數(shù)會(huì)離成熟商圈較遠(yuǎn)甚至是偏僻的位置選址，在前期降低店鋪?zhàn)饨饚淼膬r(jià)格壓力。

4. 價(jià)格定位。每種業(yè)態(tài)的價(jià)格定位是不同的，像同樣是經(jīng)營(yíng)同類商品的超市和便利店，我們知道后者的價(jià)格肯定比前者貴，可是便利店這種業(yè)態(tài)之所以仍然存在，就在于其便利，店小選址方便，24小時(shí)營(yíng)業(yè)。而不是因?yàn)槠鋬r(jià)格比超市貴就被超市這種業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)而消失。

5. 人群定位。其實(shí)在傳統(tǒng)零售業(yè)，人群多數(shù)是重疊的，只是這種重疊在很大程度上是消費(fèi)區(qū)隔。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：你是一個(gè)個(gè)體，是唯一和相同的?？墒钱?dāng)你進(jìn)入超市的時(shí)候，你的人群定位就成了一個(gè)超市消費(fèi)者，哪怕超市上架了新款ONLY品牌的女裝，你也會(huì)認(rèn)為這是打折貨甚至認(rèn)為這是次品而對(duì)其要求價(jià)格更低，且都不一定購(gòu)買；而當(dāng)你進(jìn)入品牌專賣店時(shí)，哪怕衣服有些小瑕疵，你居然都能夠接受，并且對(duì)價(jià)格并不會(huì)提出很高的要求；進(jìn)入百貨公司時(shí)，你則要求品牌服裝要有打折或者有促銷活動(dòng)才會(huì)讓你購(gòu)買更多；進(jìn)入便利店，同一瓶水，超市賣1元，這里賣2.5元，你居然都會(huì)欣然購(gòu)買，因?yàn)檫@里收銀更快，就在你家樓下。這樣一來，實(shí)際上雖然各種業(yè)態(tài)的人群是重合的，可是他們對(duì)人群的定位卻是明確的，可以清楚描述進(jìn)店是“什么樣的人”，這是基于這種業(yè)態(tài)本身的特點(diǎn)和商品、價(jià)格、服務(wù)定位決定的。

6. 運(yùn)營(yíng)模式。對(duì)于超市、便利店這些業(yè)態(tài)來說，他們的運(yùn)營(yíng)模式均是采購(gòu)供應(yīng)商的商品，并設(shè)定一個(gè)結(jié)算周期，通過商品差價(jià)利潤(rùn)和賬期及其他增值費(fèi)用獲得營(yíng)業(yè)收入，均有統(tǒng)一的收銀和倉(cāng)庫等。而對(duì)于像租賃業(yè)態(tài)：百貨公司、建材城這些業(yè)態(tài)來說，他們主要是收取租金及商品銷售提成，沒有獨(dú)立的倉(cāng)庫，收銀許多還是由入駐的商戶自行完成，促銷政策和執(zhí)行方式也更靈活，由商戶自行完成。

實(shí)際上區(qū)分各種業(yè)態(tài)還有許多更為細(xì)致的指標(biāo)，如采購(gòu)方式、結(jié)算方式、銷售方式、推廣方式等，我們主要是通過這6個(gè)主要的方面簡(jiǎn)單做個(gè)了解。同時(shí)，業(yè)態(tài)也是有幾個(gè)維度的。第一是消費(fèi)者維度，也就是說，不論你的概念有多好，如果你的用戶不接受你，那你仍然只能停留在概念的階段。

比如京東當(dāng)年上線的時(shí)候，特定用戶是那些想要買低價(jià)又是正品手機(jī)的學(xué)生，這是針對(duì)特定消費(fèi)者的特定需求。第二是戰(zhàn)略目標(biāo)，現(xiàn)在做的事要和未來做的事有關(guān)聯(lián)，但不一定是一樣的，戰(zhàn)略是站在未來看現(xiàn)在。以京東為例，京東當(dāng)時(shí)是因?yàn)榉堑鋾r(shí)期線下賣不動(dòng)電子配件，所以只能轉(zhuǎn)到線上去賣，接著發(fā)現(xiàn)了線上筆記本電腦市場(chǎng)的混亂，于是開始賣正品筆記本電腦，到后來又發(fā)現(xiàn)了手機(jī)市場(chǎng)開始賣手機(jī)，接著一步步擴(kuò)大品類到現(xiàn)在發(fā)展成京東眾籌、京東到家，這些實(shí)際上是有戰(zhàn)略目標(biāo)的。

而這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)再落地就是第三個(gè)維度——商品的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)。經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)必須要符合戰(zhàn)略目標(biāo)，所以像我們這樣的幫助傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的咨詢公司在幫助傳統(tǒng)企業(yè)梳理的過程是從戰(zhàn)略定位開始，一直落地到梳理企業(yè)應(yīng)該招什么樣的人，這些人是能夠梳理店鋪位置、店鋪規(guī)模、店鋪形態(tài)、價(jià)格政策、銷售方式、銷售服務(wù)等經(jīng)營(yíng)手段的。所以，最后業(yè)態(tài)會(huì)形成產(chǎn)業(yè)鏈。比如技術(shù)公司，在四年前沒有一家公司會(huì)說自己是做O2O技術(shù)的，而現(xiàn)在這些公司會(huì)告訴客戶線上的技術(shù)接口和線下的技術(shù)接口，以及他們做的中間平臺(tái)如何來連接線上和線下部分。再比如服務(wù)公司，攝像頭公司會(huì)告訴客戶他的攝像頭可以進(jìn)行瞳孔識(shí)別，掌握實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)。

芬蘭有一家公司已經(jīng)進(jìn)入了中國(guó)，他們的攝像頭可以感應(yīng)熱量。舉個(gè)例子，一個(gè)商場(chǎng)每天有多少人流是很難統(tǒng)計(jì)的，但是單個(gè)人的熱量是恒定的，那么“總熱量/平均值=人數(shù)”，商場(chǎng)獲取到人流的數(shù)據(jù)可以在后臺(tái)進(jìn)行分析，這就是O2O。過去，我們是做不到將數(shù)據(jù)傳到線上去分析的，或許在商品端可以通過條碼掃描獲取數(shù)據(jù)，但是在消費(fèi)端，商場(chǎng)根本不知道歐萊雅專柜搞促銷來了多少人，聚集了多少人，這個(gè)專柜的位置為什么那么貴。過去我們只能簡(jiǎn)單地告訴商家因?yàn)檫@個(gè)位置靠近商場(chǎng)門口，人流量很大，但是卻無法準(zhǔn)確告訴商戶這個(gè)位置究竟能來多少人。但是有了這些技術(shù)公司的輔助，O2O電商獲取線下數(shù)據(jù)及數(shù)據(jù)分析的能力就提升了。

所以產(chǎn)業(yè)鏈就慢慢開始形成，咨詢公司、媒體公司、獵頭公司等就都出現(xiàn)了。在2012年之前，絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)所做的線上流程和線下流程是相互分離的，電子商務(wù)公司的人去給傳統(tǒng)企業(yè)的老板講課時(shí)會(huì)說，你們要成立一家新公司，倉(cāng)庫用自己的，人用新招的，你們要完全獨(dú)立，這樣你們的電子商務(wù)才能做起來。但這樣一來傳統(tǒng)企業(yè)就懵了，他們不知道自己做電商系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)是什么了，雖然他們目前的優(yōu)勢(shì)是品牌，是擁有人才，擁有軟件管理流程，但這些優(yōu)勢(shì)并不能運(yùn)用到現(xiàn)在的電子商務(wù)上，這些無法連接。所以，這就不能形成業(yè)態(tài)，誕生不了產(chǎn)業(yè)鏈。

參考資料：商性：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商性覺醒