喬布斯被認為是這個時代最聰明、最富有洞察力、最有遠見的人。喬布斯認為如果做的產(chǎn)品，體驗非常好，好到有了質(zhì)的飛躍的時候，需求就可以被創(chuàng)造出來。
iPhone重新定義手機——移動的一站式解決方案，就是這樣的產(chǎn)品。由于iPhone的興起，人類真正來到了“移動互聯(lián)網(wǎng)”時代。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，技術(shù)的進步讓人類不斷發(fā)明顛覆性的產(chǎn)品，滴滴打車、共享單車、無人駕駛等。
技術(shù)和產(chǎn)品在不斷改變世界，作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理的你，應該如何考慮技術(shù)與產(chǎn)品的結(jié)合，需要具備什么產(chǎn)品洞察力。
下面我們來談談什么是產(chǎn)品洞察力。
產(chǎn)品洞察力就是你能夠看清時代的趨勢，對未來事物發(fā)展的必然性有一個自己的信仰。善于觀察、理解用戶需求，具有透過現(xiàn)象看本質(zhì)，在具體的場景、環(huán)境看到用戶人性本質(zhì)需要的能力。
具備產(chǎn)品洞察力的人，能一眼看透事物或產(chǎn)品背后的商業(yè)邏輯。例如，劉強東堅持要自建物流，京東核心戰(zhàn)略就是做B2C，它的稀缺價值是保證商品的質(zhì)量以及配送體驗。
假如一個用戶在京東買一個空調(diào)，京東不但會保證質(zhì)量，而且能快速送貨上門，幫用戶把空調(diào)安裝好。其他第三方的物流服務，可能就沒有這么好的用戶體驗。好和快就是劉強東對B2C電商業(yè)態(tài)的洞察。
百度貼吧之父，前百度副總裁，現(xiàn)任滴滴產(chǎn)品顧問俞軍，“優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理的特質(zhì)就是具備良好的洞察力。洞察力的培養(yǎng)，可以從邏輯、視野、同理心、和自我否定的能力四個方面去修煉?！?/p>
在《互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)邏輯：BAT們的二向箔》里我曾經(jīng)講過互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的三類商業(yè)邏輯：
對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品商業(yè)邏輯的洞察，以及通過產(chǎn)品設計及運營手段實現(xiàn)產(chǎn)品價值所承載的商業(yè)目標，是每一個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品人都需要深度思索的事情。
在這里我只列舉一些關鍵詞：
規(guī)模效應、范圍經(jīng)濟、用戶黏性、認知閉合、流量邏輯
入口邏輯、單點突破、品類邏輯、網(wǎng)絡效應、降維攻擊
……
這里不再做具體闡述，有興趣的同學可以去閱讀《互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)邏輯：BAT們的二向箔》這篇文章。
AlphaGo下的幾盤棋，很多人類棋手都覺得是小虧或者失誤。但到最終才發(fā)現(xiàn)，不但穩(wěn)贏，而且AlphaGo通過計算從一開始就一直占優(yōu)。賽后，有棋手認為AlphaGo的棋風很像李昌鎬，也就是“沒下什么妙手，卻有只靠正手一步一步壓倒對手的驚人能力。”
事實上，AlphaGo真正的可怕之處是“大局觀”。國內(nèi)的很多互聯(lián)網(wǎng)巨頭都是具備產(chǎn)品“大局觀”的公司。
下面我來講講美團和小米的“大局觀”，以及在這種“大局觀”下的產(chǎn)品戰(zhàn)略。
美團從千團大戰(zhàn)中脫穎而出，之后又經(jīng)歷了美團、點評的合并，成為國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)排在BAT、京東之后的第五大互聯(lián)網(wǎng)公司——新美大。美團CEO王興曾經(jīng)說，在千團大戰(zhàn)那會，美團做決策時一直注重“通盤”二字，就是站在一個全局的高度來看問題，而不是計較一城一池的得失。
美團“開城市”就是一個很好的案例，美團把300個可以開的城市分為三個檔次：前20名、20-100名、100名之后三類，最終決策投入資源拿下不上不下的中間檔次，這樣做雖然美團在北上廣深這樣的一線地區(qū)有所落后，但美團在復盤的時候，發(fā)現(xiàn)從全局的角度來說，正是中間的這些二三線城市幫助美團打下了很好的基礎，拿下了千團大戰(zhàn)的勝利——而這恰恰是整場戰(zhàn)爭的勝負手。
所以，站在更廣闊的格局看問題，也許你的答案會非常不一樣。當然美團管理團隊的這種策略在當時也遇到了很多挑戰(zhàn)。
最大的挑戰(zhàn)就是董事會的不理解，董事們都是住在北京和上海，因為在北京上海的資源投入不足，導致落后；投資人跟美團COO干嘉偉說，“我今天又買了糯米，你看在我這個商圈打開美團就是沒有我喜歡的商家”。然后，干嘉偉總是需要解釋說美團其他城市很好，得看總體的數(shù)字。
所以你看，即使是美團投資人這樣的業(yè)內(nèi)人士，他們在那個時點也對這種“通盤著眼”的思考方式無法理解。而洞察力就是當時美團看清時代趨勢，對自己選擇堅持的一個信仰。
真正思考真正做事的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品人，總要承受更多的誤解，我們每個人是一樣的。希望你記住“善弈者通盤無妙手”的這種思考格局。
下面說說小米，提起小米生態(tài)鏈模式的出現(xiàn)，就是一種回歸到商業(yè)本質(zhì)理解上的大局觀。零售的業(yè)態(tài)歷史從最早的郵購模式、演變到連鎖小店、到百貨商店、超級市場、再到大型購物中心——本質(zhì)上就是社會分工，及在此基礎上各個業(yè)態(tài)之間的交換。
淘寶是自由市場形態(tài)的電商。京東是百貨商店型的電商，小米生態(tài)鏈模式就是建立在物聯(lián)網(wǎng)之上的第三種電商業(yè)態(tài)：遙控器電商——智能設備的互通互聯(lián)。
小米的智能家居設備，電視劇、路由器、門禁、電飯煲、掃地機器人、空氣凈化器等等，都可以用一個統(tǒng)一的APP來控制。這個APP就相當于所有小米家居產(chǎn)品的遙控器。
于是，這個遙控器就變成了一個非常大的入口。
這個入口到底可以創(chuàng)造什么價值呢？
比如你家空氣凈化器的濾芯需要更換了，或者掃地機的刷子需要更換了，它就會實時提醒你，你可以直接在上面一鍵購買。如果將來有了小米智能冰箱，可能他還可以幫你定雞蛋、訂牛奶、等等等。通過這個遙控器，就可以產(chǎn)生很大購買行為。
小米生態(tài)鏈模式的未來就是建立一個基于物聯(lián)網(wǎng)的，除自由市場電商（淘寶）、百貨商店電商（京東）之外的第三種電商業(yè)態(tài)——遙控器電商，通過家庭的物聯(lián)網(wǎng)設備獲取用戶數(shù)據(jù)，后端的人工智能通過分析用戶數(shù)據(jù)反向影響用戶決策。那么小米生態(tài)鏈模式的大局觀是什么呢？
小米生態(tài)鏈模式的大局觀就是：系統(tǒng)性提升效率。
在產(chǎn)品端，生態(tài)鏈公司在選品上能與小米其他產(chǎn)品形成協(xié)同，為生態(tài)增值；目標用戶為小米粉絲群體、受眾廣泛、將能利用規(guī)模經(jīng)濟降低成本的創(chuàng)新產(chǎn)品納入小米生態(tài)鏈。
這些產(chǎn)品與現(xiàn)有生態(tài)鏈產(chǎn)品關聯(lián)緊密，具備未來和系統(tǒng)進行互聯(lián)的想象空間，可以貢獻數(shù)據(jù)。而生態(tài)鏈公司制造出的多品類產(chǎn)品，相比于傳統(tǒng)公司，更好的實現(xiàn)了數(shù)據(jù)交換和互聯(lián)互通，是基于物聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品。
在渠道端，小米的這些產(chǎn)品組合通過線上的小米商城和線下的小米之家為主的渠道零售。這些銷售渠道的特點是，“幾乎零渠道成本、零廣告成本，非常高效”。
說完視野——產(chǎn)品大局觀，我們再來說說同理心。
曾有弟子問孔子，“有一言而可以終身行之者乎？”孔子回答說，道德生活的關鍵之處在于“恕”。這里所說的“恕”，就是“同理心”。
孔子用“己所不欲，勿施于人”這句簡單而深刻的箴言描述了同理心。
孔子認為，如果一個人能站在他人立場設身處地思考問題，那么他就走上了“仁”的道路，而這恰恰是同理心意識的精髓所在。
在《為什么說1億用戶的Keep是家「快」公司》這篇文章里，我講過Keep是如何做到一億用戶的，其中有一個很好的同理心的例子：把自己變身小白。
Keep的CEO王寧發(fā)現(xiàn)Keep定位的用戶絕大部分是不去健身房的小白用戶，而不是在健身房每天瘋狂運動有很多肌肉的人。這些用戶的根本需求很簡單：穿衣顯瘦，脫衣有肉。而傳統(tǒng)健身最大的痛點在四個方面：時間、地點、金錢、人物。
Keep通過提供一款移動互聯(lián)網(wǎng)APP，在任何時間、任何地點你都能運動起來。讓使用Keep的用戶擺脫了高昂的私教費用。同時具有社交屬性，原來在健身房幾十個人一起練，通過互聯(lián)網(wǎng)載體，同時和幾萬人一起運動。這就是同理心。
你能不能從別人的感情出發(fā)、站在別人的角度看待問題，就是所謂的“同理心”。
同理心是一種“元能力”，很多能力都是從這個“元能力”上演化出來的，比如：管理能力、職業(yè)化能力、演講能力、銷售能力。都是從同理心這個元能力演化而來，比如激勵員工，你就要站在他的角度去想，他需要的到底是什么，而不是我可以給的是什么。
訓練了同理心，你不但可以管理下屬，你還可以管理你的平級、你的老板、甚至還可以管理外部。你可以很輕易的說服別人?？梢哉f，同理心是千般能力的共同心法。
那么，如何訓練我們的同理心呢？
有兩個方法：
第一個是：換位思考。
我們都有指路的經(jīng)歷。你的某位朋友開車來你家聚會，找不到路了。他沒有導航，于是只好給你打電話：我應該怎么開?。亢芏嗳藭f：你開到一個賣包子的小店，然后右轉(zhuǎn)就到了。
這是非常缺乏“同理心”的指路方式。如果你從他的感情出發(fā)、站在他的角度想，他找到那個包子店，可能和找到你家一樣困難。你應該怎么做呢？
你可以問他現(xiàn)在可以看見什么，然后從你的記憶中匹配位置感，然后告訴他往前開400米，過兩個小口，右轉(zhuǎn)就到了。
再比如：很多服務行業(yè)，同理心很多的，比如給客人倒水，杯子最好放回他剛才的位置，因為不知道他是習慣哪只手；如果是女士，要給她吸管暍水，因為怕唇膏沾在杯子上不好；如果客人點菜時看菜單時間長，說明他有選擇方面的障礙，有可能菜單設計指向性不夠好，我們要適當給他做介紹，如果他結(jié)賬時看結(jié)賬單時間長，一定是他不滿意，覺得花錢不值，等等等。
第二個是：同理心傾聽。
已故的管理學大師史蒂芬·柯維在他的最后一本書中提出了一個概念叫“同理心傾聽”。也就是帶著同理心去傾聽跟自己意見不同的人的看法?？戮S的觀點是，人其實具有一種想要評論其他人的自然傾向。比如當我們聽完一個人的演講后，一個人說：“我不喜歡那個人的演講?！边@時候，其他人的自然反應是從自己的觀點出發(fā)，來評價這句話，比如“我也不喜歡”或者“沒有啊，我覺得挺好的”。
而培養(yǎng)同理心傾聽，意味著當你聽到別人發(fā)表了一個意見時，你的反應是“為什么呢？我想聽下你的看法?！?然后，無論你是否認同對方的看法，都可以從里面獲得一些啟發(fā)。
柯維說，每當他聽到有人不同意他的觀點，他都會走過去說：“你看實物有不同的視角啊。說給我聽聽。”他持有的態(tài)度是，“先尋求 理解，再尋求被理解”。
也就是說：他會先努力去理解別人的觀點，然后再闡述自己的觀點，希望取得別人的理解，而不是下意識地先反駁。
想成為同理心傾聽者很難，影響團隊中的其他人也成為同理心傾聽者就更難了。不過，史蒂芬·柯維提供了一個方法：討論的時候，不妨讓每個人先簡單復述下前一個發(fā)言者的觀點，然后再闡述自己的觀點。如果一直堅持下去，柯維相信，最終大家就會能站到別人的立場上考慮問題，獲得其他人看待問題的視角。
自我否定，就是假設自己無知，自我否定的過程也是認知升級的過程。不做痛苦的自我否定，認知上不了新臺階。因為我們正處于整個人類文明的大拐彎時代，每個行業(yè)的認知都在迅速疊加，跨界越來越普遍。
你要做成一件事，不管是大事還是小事，如果不保持這種“自我否定”的認知狀態(tài)，就會一事無成。
比如說，做小事，你就是賣水果，如果你不知道現(xiàn)在人出門帶現(xiàn)金的越來越少，你必須得提供微信支付和支付寶支付的二維碼，你這個水果攤都經(jīng)營不下去。
做大事更是如此，如果你在創(chuàng)業(yè)，如果你僅僅是某個行業(yè)里的行家，不知道潛在的技術(shù)潮流，你最后往往會驚訝地發(fā)現(xiàn)，顛覆你這個行業(yè)的是你不知道從哪里冒出來的一家新公司。
從手機顛覆BP機、固定電話，高速寬帶顛覆DVD，外賣顛覆方便面，淘汰的智能手機顛覆21克這種智能老人機、共享單車顛覆三棒子。如果不能保持“自我否定”的認知狀態(tài)，就很難對快速變化的行業(yè)有充分的認知。
自我否定是建立在洞察的前提下，你能看清時代的趨勢，對未來事物發(fā)展的必然性有一個自己的信仰，你才敢于自我否定。歷史上的大公司轉(zhuǎn)型的案例都是在洞察的基礎上的自我否定：IBM從PC業(yè)務轉(zhuǎn)型軟件，從軟件轉(zhuǎn)型云計算、從云計算轉(zhuǎn)型人工智能。Netflix從DVD租賃業(yè)務轉(zhuǎn)型線上流媒體服務都是對自我業(yè)務的顛覆。
產(chǎn)品的洞察力在于：理解產(chǎn)品所承載的商業(yè)邏輯、構(gòu)建通盤無妙手的大局觀、建立產(chǎn)品同理心，對不斷變化的行業(yè)認知敢于進行自我否定
來源：人人都是產(chǎn)品經(jīng)理
