框架定義了系統(tǒng)的邊界與組件，它是一套體系化的邏輯，支撐著整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)與迭代。而要構(gòu)建一套完備的運(yùn)營(yíng)框架，需要聚焦哪幾個(gè)點(diǎn)，一起從文中來(lái)看看，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)該如何系統(tǒng)的思考。

對(duì)于工作1年以上的運(yùn)營(yíng)同學(xué)，如果再周期性地執(zhí)行具體事項(xiàng)(例：做常規(guī)報(bào)表、節(jié)日發(fā)券)，往往容易遇到瓶頸。此時(shí)前輩常勉勵(lì)我們：“放輕松同學(xué)，你應(yīng)該站在業(yè)務(wù)視角，梳理“框架” 和“數(shù)據(jù)”了?！?/p>

沒(méi)錯(cuò)，聽(tīng)到“框架”二字，你是不是感覺(jué)只要學(xué)會(huì)了這個(gè)，到過(guò)不了多久就能成為diss一切生物的“運(yùn)營(yíng)架構(gòu)師”？

架構(gòu)師當(dāng)然是不存在的，但抱著學(xué)習(xí)的心態(tài)，我嘗試整理了所謂“框架“和”數(shù)據(jù)“的心得：

 一、構(gòu)建框架

框架定義了系統(tǒng)的邊界與組件，它是一套體系化的邏輯，支撐著整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)與迭代?？蚣芡ㄟ^(guò)約束邊界，幫助我們收斂思維，聚焦責(zé)任與邊界，把控好運(yùn)營(yíng)的方向；框架還通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化認(rèn)知、行動(dòng)，幫助我們?cè)趩挝粫r(shí)間內(nèi)產(chǎn)生更多的剩余價(jià)值，成本資本家的最愛(ài)。

要構(gòu)建一套完備的運(yùn)營(yíng)框架，需要聚焦三個(gè)要點(diǎn)：

 二、具備理解業(yè)務(wù)的能力

作為業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)，我們需要深入理解行業(yè)和業(yè)務(wù)，確保產(chǎn)品功能與業(yè)務(wù)目標(biāo)保持一致，并且調(diào)動(dòng)一切可用資源，為業(yè)務(wù)的發(fā)展提供增長(zhǎng)路徑和價(jià)值決策。

所以，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)需要立足于行業(yè)，不斷學(xué)習(xí)、思考，并最終能系統(tǒng)地回答一系列關(guān)鍵問(wèn)題，以確保我們對(duì)業(yè)務(wù)的理解是在正確的方向上。

1. 你的業(yè)務(wù)/產(chǎn)品值得投入嗎？(明星/問(wèn)號(hào)/瘦狗/現(xiàn)金牛)

既然資本是追逐利潤(rùn)的，那作為業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)方，我們必須對(duì)資(ba)本(ba)有同理心——“要看投入、更要看回報(bào)”。

為此，我們引入“波士頓矩陣(BCG box)”來(lái)評(píng)估業(yè)務(wù)/產(chǎn)品是否值得投入。波士頓矩陣認(rèn)為一般決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有兩個(gè)：市場(chǎng)份額與增長(zhǎng)率。

通過(guò)以上兩個(gè)因素相互作用，會(huì)出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型，形成不同的產(chǎn)品發(fā)展前景：

• 市場(chǎng)份額與增長(zhǎng)率“雙高”的產(chǎn)品（明星產(chǎn)品(star)）；
• 市場(chǎng)份額與增長(zhǎng)率“雙低”的產(chǎn)品（瘦狗產(chǎn)品(dogs)）；
• 市場(chǎng)份額低、增長(zhǎng)率高的產(chǎn)品（問(wèn)號(hào)產(chǎn)品(question mark)）；
• 市場(chǎng)份額高、增長(zhǎng)率低的產(chǎn)品（現(xiàn)金牛產(chǎn)品(cash cow)）。

然而，“明星”類產(chǎn)品畢竟是少數(shù)，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目都處于“問(wèn)號(hào)/瘦狗”的狀態(tài)。

要想成為“明星”，不同類型的業(yè)務(wù)有不同的策略：

1. 產(chǎn)品主導(dǎo)的業(yè)務(wù)：手機(jī)管家、扇貝單詞、QQ瀏覽器。產(chǎn)品需要充分調(diào)研用戶及競(jìng)品(競(jìng)品分析、用戶調(diào)研)，持續(xù)優(yōu)化用戶體驗(yàn)、交付用戶價(jià)值。
2. 運(yùn)營(yíng)主導(dǎo)的業(yè)務(wù)：淘票票、馬蜂窩、電商。運(yùn)營(yíng)需要制定增長(zhǎng)策略(引入/培養(yǎng)KOL、補(bǔ)貼策略、差異化競(jìng)爭(zhēng)(準(zhǔn)時(shí)達(dá)/退貨無(wú)憂)、UGC/PGC激勵(lì)計(jì)劃)。
3. 技術(shù)主導(dǎo)的業(yè)務(wù)：Face++、騰訊云。技術(shù)需要不斷優(yōu)化服務(wù)能力(圖像識(shí)別的準(zhǔn)確性、數(shù)據(jù)傳輸?shù)姆€(wěn)定性)。

綜上，我們將分析兩個(gè)核心指標(biāo)的路徑抽象出來(lái)：

• 關(guān)注業(yè)務(wù)的市場(chǎng)規(guī)模：產(chǎn)值大且效率低的市場(chǎng)，引入新技術(shù)往往能產(chǎn)生較大的邊際收益，獲得較高的“增長(zhǎng)率”。并且由于市場(chǎng)空間充足，預(yù)期的營(yíng)業(yè)收入也是可觀的。例如：物流市場(chǎng)。而當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展趨向于“現(xiàn)金牛(cash cow)”時(shí)，我們必須通過(guò)擴(kuò)張業(yè)務(wù)邊界，不斷獲取高增長(zhǎng)，這也是美團(tuán)四面出擊(旅游、出行)的原因。
• 關(guān)注業(yè)務(wù)的成本結(jié)構(gòu)：互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)，回歸線下和長(zhǎng)供應(yīng)鏈的重資產(chǎn)業(yè)務(wù)越來(lái)越多。上半場(chǎng)所推崇的邊際成本(MC)接近0所帶來(lái)的規(guī)模效應(yīng)，在新的風(fēng)口業(yè)務(wù)(例：分時(shí)租賃)中還能不能成立，值得思考。帶著這個(gè)問(wèn)題，我們需要嘗試回答“你的LTV和CAC是什么樣的？”

2. 你的LTV和CAC是什么樣的？

大多數(shù)“問(wèn)號(hào)產(chǎn)品”在發(fā)展期都將面臨兩個(gè)問(wèn)題：

（1）業(yè)務(wù)的LTV>CAC是否是成立的？

我們觀察LTV、CAC，本質(zhì)上是在審視業(yè)務(wù)的收入、成本。

1）LTV(收入)：業(yè)務(wù)前期可以容忍收入的低值，但必須帶來(lái)可觀“增長(zhǎng)率”，否則將淪為“瘦狗產(chǎn)品”，難以為繼，這也是大多創(chuàng)業(yè)公司非常注重增長(zhǎng)的原因。

當(dāng)然，如果規(guī)模成型后，LTV仍然沒(méi)有起色 (例：印象筆記、相機(jī)類工具產(chǎn)品)，那資本再投入的幾率就不大了，業(yè)務(wù)需要考慮減少固定成本(例：勞動(dòng)力投入)，盡快實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，在新的領(lǐng)域找突破口(例：區(qū)塊鏈自拍？hhhhhhh)。

2）CAC(成本)：互聯(lián)網(wǎng)上半場(chǎng)的平臺(tái)巨頭，多以C端消費(fèi)場(chǎng)景為切入點(diǎn)，經(jīng)歷同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)后(補(bǔ)貼大戰(zhàn))實(shí)現(xiàn)用戶規(guī)模化，再依靠輕資產(chǎn)運(yùn)作將邊際成本(MC)做到接近0，最終利用規(guī)模效應(yīng)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收(滴滴、美團(tuán))。

在下半場(chǎng)，越來(lái)越多的業(yè)務(wù)試圖于傳統(tǒng)行業(yè)融合(例：物流、金融、供應(yīng)鏈、零售、醫(yī)療)，從B端切入，利用數(shù)據(jù)、技術(shù)、整合資源的能力，賦能行業(yè)的參與者，建立生態(tài)體系(例：菜鳥(niǎo)、滿幫)，核心目標(biāo)是提行業(yè)有效率，利用較低的邊際成本(MC)實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，但由于業(yè)務(wù)復(fù)雜度更高，資產(chǎn)和壁壘都會(huì)重/高一些。

從長(zhǎng)線看，LTV典型的例子是——“共享單車”。

共享單車作為分時(shí)租賃的業(yè)務(wù)，盡管擁有經(jīng)濟(jì)學(xué)上外部性優(yōu)勢(shì)(土地公有)，但重資產(chǎn)采購(gòu)車輛、各城市運(yùn)維人員日常投車的物流成本、管理成本，帶來(lái)的投入是巨大的。

共享單車企業(yè)只有做到：

1. 壟斷市場(chǎng)(例：摩拜&OFO合并)后擺脫惡性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，提升客單收入；
2. 車輛耗損率表現(xiàn)良好(OFO躺槍)，減少集采的數(shù)量；
3. 有限的公共土地雖然免費(fèi)，但政府管控了投放數(shù)量，所以當(dāng)領(lǐng)跑企業(yè)先行投放后，后發(fā)企業(yè)難以入場(chǎng)(青桔的尷尬)；
4. 獨(dú)占市場(chǎng)(例：摩拜&OFO合并)下利用議價(jià)權(quán)不壓縮上游供應(yīng)商的成本；
5. 建設(shè)高效、透明的物流管理體系管控運(yùn)維投車成本。

LTV-CAC>0才是可預(yù)期的。

但目前來(lái)看，兩家企業(yè)做得都不盡如人意，各種拖欠供應(yīng)商貨款、資金流面臨斷裂的新聞時(shí)有發(fā)生。最終也無(wú)法逃過(guò)被巨頭收割的命運(yùn)(共享單車確實(shí)是占領(lǐng)支付份額、落地信用服務(wù)的好場(chǎng)景)。

綜上，作為業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)人員，我們需要學(xué)會(huì)計(jì)算LTV、CAC，更需要回答“如何讓兩者的差值為正，并且不斷擴(kuò)大”。

（2）我們?nèi)绾螖U(kuò)大LTV與CAC的差值？

要擴(kuò)大LTV-CAC的差值，業(yè)務(wù)要做到高收入、低成本，驅(qū)動(dòng)力來(lái)自：技術(shù)、數(shù)據(jù)、規(guī)模。

1）技術(shù)+數(shù)據(jù)：對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)科技公司來(lái)說(shuō)，技術(shù)+數(shù)據(jù)的應(yīng)用，是提升全要素生產(chǎn)率的驅(qū)動(dòng)力。應(yīng)用場(chǎng)景很多，包括：路由規(guī)劃、需求預(yù)測(cè)、人臉識(shí)別等等。但對(duì)于廠商來(lái)說(shuō)，更值得關(guān)注的是它可以實(shí)現(xiàn) “一級(jí)價(jià)格歧視”。

 一級(jí)價(jià)格歧視：廠商根據(jù)消費(fèi)者愿意為每單位商品付出的最高價(jià)格，而為每單位產(chǎn)品制定不同的銷售價(jià)格，此時(shí)資源配置時(shí)最有效率的(等同于完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng))，廠商也實(shí)現(xiàn)了收益最大化。

例：一盒小罐茶的成本是100元。假設(shè)用戶A的最大可接受價(jià)格是499元，但用戶B只有120元(在他看來(lái)：喝小罐茶和一般超市的茶葉所獲得的效用是一樣大的)。此時(shí)如果定價(jià)499元，B會(huì)放棄購(gòu)買，兩個(gè)用戶的總收入為499元，利潤(rùn)399元。

這對(duì)廠商來(lái)說(shuō)并不是最優(yōu)解，最優(yōu)解是：對(duì)用戶A定價(jià)499元，對(duì)用戶B定價(jià)120元，合計(jì)收入619元，利潤(rùn)419元。

你是不是想問(wèn)“一盒小罐茶怎么能對(duì)不同的人賣不同的價(jià)格呢”？

其實(shí)，在供需波動(dòng)較大的非標(biāo)雙邊市場(chǎng)中，價(jià)格往往是在博弈中產(chǎn)生的(例：雙十一高價(jià)招快遞小哥、下雨天加價(jià)的外賣訂單)，此時(shí)技術(shù)+數(shù)據(jù)可以實(shí)現(xiàn)“一級(jí)價(jià)格歧視”，通過(guò)合理定價(jià)讓資源配置更有效，提升廠商獲取利潤(rùn)的能力。

這種模式也在“移動(dòng)廣告、Uber熱點(diǎn)區(qū)域加價(jià)、酒店/機(jī)票差異定價(jià)、精細(xì)化運(yùn)營(yíng)”等領(lǐng)域得以應(yīng)用。

沒(méi)錯(cuò)，上述科技生產(chǎn)力確實(shí)和運(yùn)營(yíng)沒(méi)有什么關(guān)系(微笑)，我們能做的往往是在業(yè)務(wù)規(guī)模上為企業(yè)輸出價(jià)值。

2）規(guī)模：近年來(lái)運(yùn)營(yíng)最火的概念莫過(guò)于“增長(zhǎng)黑客(Growth Hacker)”，其實(shí)增長(zhǎng)理論就是在指導(dǎo)我們?nèi)绾稳娴靥嵘龢I(yè)務(wù)規(guī)模。手段有“A/B測(cè)試、病毒傳播”等等。

我個(gè)人更傾向于：增長(zhǎng)黑客不要聚焦在手段上，而是從業(yè)務(wù)出發(fā)，了解“業(yè)務(wù)→產(chǎn)品→用戶→數(shù)據(jù)”的結(jié)構(gòu)和關(guān)系，從各個(gè)環(huán)節(jié)尋找突破口。

當(dāng)然，要具備這樣的能力，也對(duì)運(yùn)營(yíng)人員提出了一些要求：

1. 你能說(shuō)清楚業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)策略，并列出增長(zhǎng)瓶頸的業(yè)務(wù)側(cè)原因嗎？(關(guān)聯(lián)市場(chǎng)的快速發(fā)展抑制了業(yè)務(wù)增長(zhǎng)？主營(yíng)業(yè)務(wù)的稅務(wù)籌劃能力不足導(dǎo)致價(jià)格降下不去？)
2. 你能說(shuō)清楚產(chǎn)品交付了什么用戶價(jià)值嗎？(緩解了用戶的焦慮情緒？提升了用戶的工作效率？)
3. 你能說(shuō)清楚你的用戶是什么樣的人？他的需求/動(dòng)機(jī)是什么嗎？(愛(ài)炫耀？鍵盤俠？不上社交媒體？)
4. 你知道產(chǎn)品的數(shù)據(jù)底層是怎樣的嘛？如果數(shù)據(jù)出問(wèn)題了，你能迅速預(yù)判問(wèn)題嗎？(新發(fā)版后數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)變更？SQL在join兩張表的時(shí)候去重邏輯有問(wèn)題？)

基于這些問(wèn)題，我們需要經(jīng)歷“猜想→驗(yàn)證→迭代→復(fù)盤”的過(guò)程，通過(guò)跪求PM+充分利用運(yùn)營(yíng)資源的方式交付用戶更多價(jià)值，保持業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力。

注：上述涉及到的運(yùn)營(yíng)方法論，在后續(xù)的論證中再做詳細(xì)介紹。

3. 你的業(yè)務(wù)壁壘是什么？

說(shuō)完了收入和成本，我們還需要思考“業(yè)務(wù)的壁壘是什么”？即：業(yè)務(wù)有什么能力擋住競(jìng)爭(zhēng)者？

首先，先梳理常見(jiàn)的壁壘成因：

1. 特許經(jīng)營(yíng)權(quán)：例如：支付牌照、行政壟斷(電網(wǎng)/石化)。
2. 馬太效應(yīng)：已具備規(guī)模經(jīng)濟(jì)的能力，利用這個(gè)優(yōu)勢(shì)守住業(yè)務(wù)。例如：京東在當(dāng)前的規(guī)模下，不論是資金成本還是對(duì)供應(yīng)鏈的議價(jià)能力都是非常強(qiáng)的，后發(fā)競(jìng)賽者想同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)難度很大，所以拼多多就不這樣做。
3. 技術(shù)能力：搜索、自動(dòng)駕駛、云計(jì)算、圖像識(shí)別，都是技術(shù)含量高的行業(yè)，高門檻提升了廠商的競(jìng)爭(zhēng)難度。
4. 服務(wù)深度：一個(gè)用戶的衣食住行都依賴于我的服務(wù)(美團(tuán))，此時(shí)業(yè)務(wù)具備了場(chǎng)景優(yōu)勢(shì)(準(zhǔn)備去米其林餐廳吃飯，順便就用美團(tuán)打個(gè)車)，各個(gè)業(yè)務(wù)之間相互導(dǎo)流，共建壁壘，并且交叉補(bǔ)貼和協(xié)同的空間也很大，綜合競(jìng)爭(zhēng)力自然就強(qiáng)了。
5. 品牌溢價(jià)：當(dāng)品牌成功占領(lǐng)用戶心智后，更容易從同質(zhì)化的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出(例：可口可樂(lè)/天府可樂(lè))。
6. 資本：旁白“不好意思，我不是針對(duì)你，我是針對(duì)在坐所有沒(méi)融到資的友商(逃)”。

綜上，即使你已經(jīng)擁有了上述的部分優(yōu)勢(shì)，你仍需要觀察“你的競(jìng)爭(zhēng)者表現(xiàn)怎么樣”？

4. 你的競(jìng)爭(zhēng)者表現(xiàn)怎么樣？

競(jìng)爭(zhēng)者的表現(xiàn)往往直接決定了業(yè)務(wù)的“增長(zhǎng)率”和“市場(chǎng)份額”，定期的業(yè)務(wù)競(jìng)品分析也是非常必要的，區(qū)別于產(chǎn)品設(shè)計(jì)更關(guān)注交互體驗(yàn)、產(chǎn)品架構(gòu)的合理性，業(yè)務(wù)端更注重競(jìng)品的“業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)策略”。

（1）業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)：梳理與競(jìng)品在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上的差異及業(yè)務(wù)側(cè)重。

例：貓眼→票務(wù)、宣發(fā)、演出、資訊、自媒體/KOL、周邊；淘票票→票務(wù)、宣發(fā)、演出、資訊、自媒體/KOL。

• 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上：兩個(gè)產(chǎn)品大致相同，貓眼比淘票票多了“電影周邊”的售賣。
• 業(yè)務(wù)側(cè)重上：兩者的主營(yíng)業(yè)務(wù)都是票務(wù)，但由于貓眼是光線傳媒投資控股的，不可避免存在資源傾斜以及與友商的利益博弈，平臺(tái)排他性強(qiáng)于淘票票。貓眼的演出模塊以平臺(tái)模式接入第三方供應(yīng)商，而淘票票背靠阿里接入大麥網(wǎng)，綜合服務(wù)能力、業(yè)務(wù)拓展性更強(qiáng)。

（2）競(jìng)爭(zhēng)策略：競(jìng)爭(zhēng)策略可分為“同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)/差異化競(jìng)爭(zhēng)”，具體選擇哪一種，是由業(yè)務(wù)的屬性/市場(chǎng)飽和度決定的。

• 同質(zhì)化：在百團(tuán)大戰(zhàn)、打車大戰(zhàn)中，用戶的核心訴求就是“低價(jià)”，此時(shí)就需要“同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)”，拼的是規(guī)模增速和資本投入。
• 差異化：如果賽道上的先行者已經(jīng)有了較大的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，此時(shí)再同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，難度就很大了。選擇做差異化的服務(wù)，是突圍紅海的路徑之一。例：京東通過(guò)自建物流體系，全國(guó)直營(yíng)成網(wǎng)，保障了物流的速度，使得京東購(gòu)物的時(shí)效體驗(yàn)遠(yuǎn)超淘寶/天貓，贏得了口碑和市場(chǎng)。

5. 業(yè)務(wù)的第一關(guān)鍵指標(biāo)(OMTM)是什么？

《精益數(shù)據(jù)分析》中提到：在創(chuàng)業(yè)的各階段/時(shí)間點(diǎn)，只能關(guān)注一項(xiàng)重要指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)將幫助業(yè)務(wù)保持專注和速度。

首先，作為第一關(guān)鍵指標(biāo)，它應(yīng)該是：

• 能夠代表當(dāng)前階段的業(yè)務(wù)目標(biāo)的，以便我們將精力和資本都投入在達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的路徑上。
• 足夠簡(jiǎn)單直接的，以便于所有項(xiàng)目組的成員都能理解它的意義。
• 可操作的，如果指標(biāo)的變化與實(shí)際可執(zhí)行的動(dòng)作不具有較強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，難以影響，則該指標(biāo)將不具備指導(dǎo)意義。

其次，隨著業(yè)務(wù)進(jìn)入不同的發(fā)展階段，業(yè)務(wù)目標(biāo)的改變也會(huì)導(dǎo)致第一關(guān)鍵指標(biāo)發(fā)生變化：

• MVP階段：業(yè)務(wù)的主要目標(biāo)是——“驗(yàn)證需求的真實(shí)性及產(chǎn)品的有效性，評(píng)估產(chǎn)品是否滿足業(yè)務(wù)的需求”。此時(shí)可考慮選擇“留存率”作為第一核心指標(biāo)，如果留存率較低，說(shuō)明產(chǎn)品可能還未滿足業(yè)務(wù)的需求，后續(xù)也難以支撐快速的規(guī)模擴(kuò)張，必須迭代調(diào)整。當(dāng)然，也可能是因?yàn)楸旧順I(yè)務(wù)的需求就不強(qiáng)烈(弱/偽需求)，產(chǎn)品可交付的價(jià)值不高。
• 增長(zhǎng)階段：業(yè)務(wù)的主要目標(biāo)是“不斷擴(kuò)張用戶規(guī)?！?，此時(shí)可考慮選擇“活躍用戶數(shù)”作為第一核心指標(biāo)。
• 穩(wěn)定階段：業(yè)務(wù)的主要目標(biāo)是“營(yíng)收變現(xiàn)”，此時(shí)可考慮選擇“GMV”作為第一核心指標(biāo)。

綜上，我們一切的投入/決策/行動(dòng)，最終都應(yīng)該在第一關(guān)鍵指標(biāo)(OMTM)上得以呈現(xiàn)，它是業(yè)務(wù)前進(jìn)的北極星。